Попри те, що «процес аналізу інформації» — це скоріш технічний термін, та його наповнення на 90 % пов'язані з діяльністю людини.
Розуміння потреб у основі будь-якого завдання з аналізу інформації був із розумінням бізнесу компанії. Збір даних з відповідних джерел вимагає досвіду у їх доборі, незалежно від того, наскільки остаточний процес збору даних може бути автоматизований. Для перетворення зібраних даних на аналітичні висновки та ефективного застосування їх на практиці необхідні глибокі знання бізнес-процесів та наявність навичок консультування.
Процес аналізу інформації є циклічний потік подій, який починається з аналізу потреб у аналізованої області. Потім слідує збір інформації з вторинних та (або) первинних джерел, її аналіз та підготовка звіту для осіб, відповідальних за прийняття рішень, які будуть його використовувати, а також давати свої відгуки та готувати пропозиції.
На міжнародному рівні процес аналізу інформації характеризується так:
- Спочатку в ключових бізнес-процесах визначаються етапи прийняття рішень, які порівнюються зі стандартними кінцевими результатами аналізу інформації.
- Процес аналізу інформації починається з оцінки потреб на міжнародному рівні, тобто з визначення майбутніх потреб, пов'язаних з прийняттям рішень та їх перевіркою.
- Етап збору інформації автоматизований, що дозволяє виділити час та ресурси на первинний аналіз інформації та, відповідно, підвищити цінність вже наявної вторинної інформації.
- Значна частина часу та ресурсів витрачається на аналіз інформації, висновки та інтерпретацію.
- Одержана в результаті аналітична інформація доводиться до відома кожної особи, яка відповідає за прийняття рішень, в індивідуальному порядку з відстеженням процесу її подальшого використання.
- У членів групи, яка займається аналізом інформації, сформовано установку на безперервне вдосконалення.
Індикатори компетенції
- Інтегрує дані, отримані з різних джерел
- Розбиває складні питання на складники
- Встановлює взаємозв'язок між розрізненими даними
- Враховує неочевидні приховані фактори
- Аналізує факти, цифри, інформацію, шукає тенденції
- Швидко орієнтується в інформації, виявляє системні причини проблем
- Критично ставиться до інформації, ретельно перевіряє дані
- Робить коректні висновки
- Виявляє недостатність даних
- Виявляє можливі наслідки запропонованих рішень
- Приймає виважені рішення
- При виробленні рішення полягає в заздалегідь сформульованих умовах
- Продумує альтернативні рішення, розглядає різні сценарії розвитку ситуації
Етапи вироблення рішень
Кожен керівник незалежно від сфери діяльності повинен виконувати при вирішенні своїх специфічних проблем подібні дії. У цьому контексті процес ухвалення рішення у сфері маркетингу нічим не відрізняється від процесу ухвалення рішення у сфері фінансової діяльності. Отже, для розуміння причин зниження ефективності діяльності керівника необхідно розглянути процес формування управлінського рішення. Існує кілька підходів до виділення етапів вироблення управлінського рішення. Найчастіше до них відносять таке:
- діагностику проблеми;
- формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішень;
- виявлення альтернатив;
- оцінку альтернатив;
- Остаточний вибір.
Однак можна зустріти й інші підходи до виділення етапів:
- оцінка проблеми;
- огляд альтернатив;
- зважування чи оцінка альтернатив;
- повідомлення про обрану дію;
- взяття зобов'язань.
Ми будемо користуватися більш розгорнутою схемою, яка дозволяє виділити більшу кількість психологічних передумов, що лежать в основі зниження ефективності управлінського рішення. До них належать такі етапи:
- постановка проблеми;
- селекція проблем чи етап делегування повноважень із вироблення рішень;
- побудова інформаційної моделі проблемної ситуації;
- побудова концептуальної моделі проблемної ситуації;
- виявлення та оцінка альтернатив;
- прийняття рішення.
Розглянемо типові складності та помилки у процесі вироблення управлінського рішення та психологічні передумови, що лежать у їх основі.
Почнемо з етапу постановки проблеми. Він є ключовим моментом для всього процесу. Адже перш ніж рішення відбудеться, проблемна ситуація має бути усвідомлена та позначена. Можна знайти блискуче розв'язання проблеми, але якщо сама проблема неправильно сформульована, ефект від реалізації такого рішення в кращому разі буде нульовим. Саме тому в практиці управління таке велике значення приділяється етапу постановки проблеми, типізації проблем, виділення з-поміж тих, які загрожують особливо небезпечним розвитком, складання орієнтовної основи діяльності в цих «нештатних ситуаціях». Особливо складно і, слід зазначити, дуже фундаментально цей процес здійснюється в японській практиці управління. Процедура «ув'язування коренів» дозволяє значно знизити ймовірність неадекватного формулювання проблеми, а також забезпечити залучення до участі у виробленні рішення значної частини членів організації.
Водночас «збої» на цьому етапі зустрічаються досить часто. Типовими помилками є:
а) Неправильно розпізнана проблема, несистемне, фрагментарне відображення проблемної ситуації у зазначеній проблемі.
Психологічними причинами цього можуть бути як низький рівень інтелекту, недостатній досвід, схильність до стереотипізації своєї діяльності, і неадекватна управлінська концепція суб'єкта прийняття рішення. Як правило, не зовсім зрозумілим буває останнє твердження щодо ролі неадекватної управлінської концепції у неправильному упізнанні проблеми. Для пояснення цього положення згадаємо приклад розділу, що стосується функції організації, коли рішення про зміну організаційної структури виникає як спосіб виходу з конфлікту ситуації. Аналогічна ситуація мала місце, коли рішення у сфері професійних протиріч підмінялися політичними рішеннями.
б) Несвоєчасність постановки проблеми, зокрема, запізнення, основу якого можуть лежати як індивідуально-психологічні особливості керівника (інертність, низький інтелект), і відсутність установки на випереджальний контроль ситуації.
Запізнювальні рішення виникають при делегуванні відповідальності («випихання» відповідальності) за виявлення проблем більш високий рівень управління. Досить часто зустрічаються і випереджаючі рішення, типовими причинами яких найчастіше є високий рівень особистісної тривожності, вузький досвід, відсутність адекватних уявлень про динаміку розвитку ситуації.
в) Нав'язані рішення, в основі яких може бути конформізм або надмірна імпульсивність. Найчастіше вони є наслідком похибки управлінської концепції суб'єкта діяльності, що полягає у відсутності адекватних критеріїв визначення ступеня актуальності виникають у житті підрозділи протиріч.
Сутність наступного етапу, етапу селекції проблем, полягає у визначенні суб'єкта виробітку необхідного рішення. Відомо, що найефективнішою виявляється діяльність тих керівників, хто адекватно делегує повноваження щодо вироблення рішень своїм підлеглим.
Особливості делегування повноважень щодо прийняття рішень є прямими показниками ступеня децентралізації в організації. Разом з тим, ті ж критерії можуть бути використані для оцінки особливостей делегування у конкретного керівника. До них можуть бути віднесені такі показники, як:
- число рішень, прийнятих нижчих рівнях управління чи підлеглими виконавцями;
- ступінь важливості делегованих рішень;
- число функцій, що зачіпаються рішеннями, делегованими на нижчий рівень управління або безпосередньо підлеглим;
- ступінь контролю, що здійснюється за делегованими рішеннями.
Максимальний рівень делегування передбачає відсутність контролю. Контроль виявляється дещо жорсткішим за необхідності інформування вищого керівника про прийняте рішення. Максимальний контроль передбачає узгодження рішень.
Разом з тим, виходячи з уявлень С.Янга про структуру діяльності щодо формування рішення, можна запровадити ще один показник, що характеризує процес делегування повноважень. Так, виконавцю, залученому до вироблення будь-яких рішень, може по-різному делегуватися право та конкретний обсяг участі в тому чи іншому етапі цього процесу, у тому числі:
- визначення цілей організації;
- виявленні проблем у процесі досягнення цих цілей;
- дослідженні проблем та постановці діагнозу;
- пошук вирішення проблеми;
- оцінки всіх альтернатив та вибір найкращої з них;
- узгодження рішень в організації;
- затвердження рішення;
- підготовці до введення рішення у дію;
- управлінні застосуванням рішення;
- перевірки ефективності рішення.
Залежно від участі у зазначених процесах, можна визначити ступінь залучення конкретної особи до процесу формування рішення. Цей показник разом із контролем відображає повноту делегування повноважень. Перші три параметри може бути об'єднані інтегральним показником: «обсяг делегування повноважень».
Задамося питанням: чи існують якісь об'єктивні обмеження на обсяг і повноту делегування повноважень, або те й інше визначається стилем діяльності конкретного керівника?
Обсяг делегування повноважень обмежується нормативною основою діяльності, і навіть особливостями координації діяльності конкретного спеціаліста коїться з іншими.
Повнота делегування, поряд із суб'єктивними факторами та обмеженнями, пов'язаними з нормативними основами діяльності, визначається і характером реалізованих виконавцем рішень. Як ми вже вказували раніше в розділі, присвяченій функції планування, рішення можуть відрізнятися за рівнем жорсткості розпоряджень щодо діяльності осіб, на яких рішення спрямоване. За цією ознакою виділяють три категорії рішень: контурні - що позначають лише загальні контури майбутніх дій, структурні - визначальні щодо суворі рамки діяльності виконавців та рішення - алгоритми. Зрозуміло, що обсяг і характер погодження діяльності виконавця щодо реалізації різних за рівнем жорсткості рішень є різними. Те саме стосується і рішень щодо ліквідації суперечностей, що зустрілися при виконанні розпоряджень.
У практиці можна спостерігати досить широкий спектр відхилень у процесі делегування повноважень із вироблення рішення. До них відносять неадекватне за обсягом та повнотою делегування повноважень, передачу повноважень на неадекватний рівень компетенції або невідповідному виконавцю.
Спектр психологічних передумов, що лежать в основі перерахованих варіантів зниження ефективності рішень, досить широкий. До них відносяться як особливості стилю діяльності (авторитарний стиль управління), недовіра до професійних та моральних якостей виконавця, недостатнє знання персоналу, так і особистісна тривожність. Докладніше причини відсутності делегування повноважень щодо прийняття рішень було розглянуто у розділі, присвяченої організаційної функції.
Однією з додаткових труднощів при делегуванні повноважень є встановлення керівника щодо суперечності між емоційно привабливими, тими, до яких він має схильність, і важливими, але не надто привабливими для нього справами. Не всім вдається діяти відповідно до розглянутого раніше принципу Ейзенхауера.
Таким чином, параметри делегування повноважень досить чітко виділяються та операціоналізуються, що дозволяє у конкретних випадках при характеристиці діяльності керівників отримати чіткий опис стилю реалізації цього етапу процесу ухвалення рішення.
Наступний етап присвячений створенню інформаційної моделі проблемної ситуації. Дуже істотним моментом є те, що на цьому етапі керівник як безпосередньо отримує інформацію, так і користується інформацією, зібраною іншими. Інформація може бути представлена як у усній формі, так і на різних носіях. Інформація може бути недостатньою або надмірною, оцінюватися як надійна або недостатньо надійна, суперечлива, що адекватно відображає динаміку розвитку процесів у системі або запізнюється. На цьому етапі чинники невизначеності, динамічності, складності заявляють себе у повному обсязі.
Додатково до них проблеми цього етапу можуть посилюватися через недбале використання лінгвістичних засобів при описі та характеристиці проблемної ситуації. Крім того, існують варіанти компонування інформації, які можуть створити передумови неадекватних асоціацій при її сприйнятті. Певне коло проблем виникає при надмірній фіксації уваги на джерелі інформації на противагу аналізу її якості. Іноді через вузький досвід особи, яка розробляє рішення, виникає розбіжність між об'єктивною значущістю та суб'єктивною цінністю інформації. Все це стає додатковою причиною фрагментарної, перекрученої картини проблемної ситуації.
Природно, що ефективність роботи керівника з інформацією, чутливість до її якості пов'язані з інтелектуальним потенціалом, розвиненістю інтуїції та прогностичних навичок, навичками рефлексії.
Наступний етап – побудова концептуальної моделі проблемної ситуації. Як ми вже вказували, одна й та сама інформація, представлена різним фахівцям, стає основою для різних уявлень про сутність того, про що їх інформували. На етапі побудови концептуальної моделі проблемної ситуації відбувається усвідомлення сутності протиріччя.
Щоб повною мірою уявити особливість цього етапу, звернемося ще раз до визначення проблемної ситуації. Так, Акофф Р. та Емері Ф. розглядають її як цілеспрямований стан, яким не задоволений цілеспрямований індивід і в якому він відчуває сумніви щодо того, який із доступних способів дії змінить даний стан. Виходом з цього положення, на думку цих авторів, може бути як усунення проблеми шляхом зміни устремлінь індивіда, так і вибір з безлічі доступних дій того, що відповідно до наявних у суб'єкта, який опинився в проблемній ситуації, критеріями більшою мірою принесе йому стан задоволеності. Таким чином, у конкретному випадку, маючи ідентичну інформацію, різні суб'єкти по-різному можуть побачити сутність проблем: хтось у необхідності зміни власної позиції, хтось іншим чином. Можливе поєднання цих двох підходів.
Психологічні причини, що знижують ефективність цього етапу, зумовлені когнітивним стилем спеціаліста, який розробляє рішення, рівнем його інтелекту, наявністю чи відсутністю схильності до стереотипізації діяльності, особливостями управлінської концепції.
На наступному етапі вишукуються способи вирішення протиріччя, здійснюється їхня критична оцінка відповідно до раніше визначених критеріїв. Можливі способи вирішення протиріччя ієрархізуються за рівнем їхньої оптимальності.
Проблеми цього етапу обумовлені, як правило, або неоптимальним стилем діяльності, що характеризується перевагою інертності, застрявання на якихось окремих випадках, надмірною фіксацією на критичній їх оцінці, або навпаки, імпульсивністю, недостатньою критичним опрацюванням альтернатив рішення. Не менше значення має і ступінь адекватності критеріїв, відповідно до яких здійснюється оцінка виявлених альтернатив.
На етапі прийняття рішення фіксується акт вибору тієї чи іншої альтернативи як конкретного варіанта вирішення проблемної ситуації. Навіть якщо попередні етапи вироблення рішення здійснювалися ідеально, вибір не завжди буде за найкращою з альтернатив. Причинами цього можуть стати специфічна реакція на ризик, перевагу варіанта рішення, орієнтованого на пріоритетність вузькогрупових або навіть егоїстичних мотивів, перед інтересами ширшої соціальної спільності. Саме про це писали Г.Саймон та ДжМарч, використовуючи поняття «дивергенції цілей» та «дивергенції критеріїв».
Іноді неоптимальний вибір способу вирішення протиріччя є наслідком стилю конфліктної поведінки суб'єкта, який приймає рішення.
Для оптимізації процесу ухвалення рішення використовуються колективні форми роботи. Причинами ефективності у разі є сформовані групи навички рефлексії, тобто. відображення та усвідомлення того, що відбувається у спільній діяльності. Рефлексуються ролі партнерів, їхні відносини між собою, проміжні результати у співвідношенні з поставленим завданням, умови самої задачі. За рахунок рефлексії вдається підвищити ефективність реалізації всіх етапів виробітку рішення, компенсувати прояви неоптимального стилю окремих учасників, згладити вплив їх індивідуально-психологічних особливостей. Тому дуже цікавою характеристикою керівників є навички спільної діяльності у процесі прийняття рішення, вміння використовувати груповий інтелектуальний потенціал для досягнення цілей організації.
Підбиваючи підсумки даного розділу, ще раз підкреслимо, що клішовані характеристики, що базуються на описі стилів управління, виділених на основі малого числа параметрів, породжують у конкретних випадках замість знання якийсь міф, який не надто багато коштує, якщо мати на увазі ціль – допомога конкретним керівникам , їхнє навчання раціональним способам роботи. Це особливо яскраво проявляється під час розгляду процесів формування рішення.
