Доведено, що успіх керівника пов'язаний з розвитком управлінських навичок.
Розвивати впевненість у собі та свої здібності для повної реалізації свого потенціалу. Для лідера розвиток є базовою цінністю, він серйозно займається саморозвитком у різних напрямках. Проте не менш важливо для ефективного лідера розвивати інших – ключових людей у найзначущіших для них областях, що дозволить вивести організацію (команду) на якісно новий рівень. Розвиток цієї компетенції потрібно, щоб максимально швидко розвивати команду, справлятися з складнішими завданнями, не витрачаючи на них багато часу, діючи точно та ефективно. А також щоб ставати професіоналом у тому, що робиш. Для розвитку цієї компетенції необхідні такі навички: уміння аналізувати, працювати в умовах невизначеності, раціонально та логічно мислити, сконцентрувати увагу.
Індикатори компетенції
- Забезпечує розвиток інших, враховуючи їх особистісні та професійні якості, життєві та кар'єрні цілі
- Відстежує прогрес у розвитку інших людей
- Розробляє систему навчання та передачі знань та досвіду, створює програми навчання
- Створює атмосферу, що стимулює до саморозвитку та самонавчання співробітників
- Охоче виступає як наставник і ментор для інших людей
- Системно залучений до розвитку інших
- Висловлює позитивні очікування щодо інших
- Служить вагомим прикладом через власну поведінку
- Допомагає людям думати самим, як упоратися з проблемами
- Спілкується та заручається підтримкою команди задля досягнення цілей
Розвиток підлеглих та інших людей
Ви повинні приділити на це час.
Для більшості керівників, час – це останнє, що вони могли б віддати. Для цілей розвитку інших людей вам потрібно виділити приблизно по вісім годин на рік на кожного безпосереднього підлеглого.
- Дві години з цих восьми – на щорічну оцінку роботи співробітника з погляду сильних та слабких сторін, якими він або вона володіє в даний час, а також тих компетенцій, які необхідно розвинути, щоб перейти на наступний рівень.
- Дві години – на всебічне обговорення з кожним його кар'єри. Що хоче працівник? Чим він готовий заради цього пожертвувати? Якою є його власна оцінка власних навичок?
- Дві з цих восьми годин підуть на те, щоб розробити 3-5-річний план розвитку та обговорити його із співробітником.
- І нарешті останні 2 години – на те, щоб представити свої напрацювання та рекомендації організації, зазвичай, у рамках процесу планування подальшого розвитку підприємства та організації індивідуальних заходів щодо розвитку співробітників.
Почніть представляти себе у ролі вчителя, чи наставника. Допомагати людям рости – ваша робота.
Оцінка.
Ви не зможете нікому допомогти розвиватися, якщо не бажаєте чесно та точно оцінювати людей. Якісна оцінка починається з повної картини сильних та слабких сторін. Потім потрібно визначитися з тим, які компетенції необхідно розвинути співробітнику, щоб рухатися далі. Ви можете з'ясувати це для себе, зазирнувши в «профіль досягнень» на наступні 1-2 посади, які може обійняти ця людина. Якщо офіційного «профілю досягнень» на цю посаду не існує, ви можете попросити допомоги в відділі HR або запитати будь-кого зі знайомих, що знаходяться якраз на тій самій «наступній» позиції, які компетенції вони зараз використовують, щоб досягти успіху.
Зворотній зв'язок.
Для того щоб рости, людям потрібний постійний зворотний зв'язок, як від вас, так і від інших. Ось деякі поради щодо зворотного зв'язку:
- Організуйте для них зворотний зв'язок від різних людей, включаючи себе, про те, що важливо для успіху на їхній майбутній посаді; кожні два роки організовуйте для своїх підлеглих зворотний зв'язок.
- Постійно давайте їм завдання з поступовим підвищенням ступеня складності та відмінні один від одного, щоб вони могли оцінювати свою роботу в міру власного просування уперед. Якщо у них є свої безпосередні підлеглі та колеги, можна порадити ще один метод – опитати всіх причетних, що слід перестати робити, почати робити і продовжити робити, щоб стати успішнішими. У вас має бути бажання говорити зі своїми підлеглими прямо та надавати їм точний, але вивірений відгук. Зворотній зв'язок у режимі реального часу має продовжуватися протягом всього часу, який ви маєте.
Багатьох людей більшою мірою мотивує відгук щодо їх прогресу ніж щодо того, наскільки вони досягли успіху в досягненні обумовлених цілей з трьох причин. Насамперед, це дозволяє їм коригувати свою діяльність по ходу роботи, та вносити шляхом необхідні зміни. По-друге, це показує їм важливість того, що вони роблять, та вашу готовність, у разі потреби, їм допомогти. По-третє, це не гра «я тебе застукав», коли негативний, критичний відгук видається постфактум. Якщо є щось негативне, то людям потрібно знати про це якомога раніше. Створіть систему «взаємодопомоги», щоб люди могли постійно отримувати зворотний зв'язок.
Якщо у вашій організації є програма наставництва, з'ясуйте, як вона працює. Найефективніша практика, коли «підшефний» починає з того, що записує цілі, завдання та особисті потреби розвитку. Потім, разом із наставником, ці елементи зіставляються та виявляється співвідношення між ними. (Як часто будуть відбуватися зустрічі? В яких аспектах допомога наставника буде потрібна? Які обов'язки "підшефного"?) Якщо у вашій організації такої програми не існує, розгляньте можливість застосування такої в рамках вашого підрозділу.
Планування розвитку.
Вам потрібно скласти такий план розвитку, який принесе реальні плоди. Щонайменше 70% розвитку відомих нам навичок є виконання завдань підвищеної складності, що вимагають від вас додаткових зусиль. Розвиток означає, що ви практикуєте новий для вас навик або терпите невдачу в чомусь, що для вас важливо.
Наступні 20% розвитку відбувається за рахунок навчання, спостереження плідної поведінки інших та аналізу зворотного зв'язку. Це може мати форму вивчення рольової моделі, роботи з партнером з розвитку, ведення записів з метою подальшого аналізу ефективних та неефективних способів удосконалення, або формального методу оцінки. Без подібного постійного процесу, навіть найкращі плани розвитку, зазнають невдачі.
Близько 10% особистого вдосконалення відбувається у результаті використання нестандартних способів мислення. Джерелами таких методів стає зазвичай навчання на курсах, читання книг, робота з наставником; левова частка припадає на пізнання вході виконання складних завдань та спостереження за поведінкою інших людей.
Дієвий план розвитку передбачає, що 70% припаде на безпосереднє виконання робочих завдань, 20% має скласти спостереження за людьми, спілкування та робота з ними, решта ж 10% - відвідування курсів та читання.
Рівні можливості для всіх працівників.
Якщо деякі з ваших співробітників мають обмежений, або невигідний для них, життєвий досвід, буде наївно очікувати, що ті самі методики розвитку та вдосконалення їм допоможуть тією ж мірою. Згідно з дослідженням, проведеним Центром Творчого Лідерства (Center for Creative Leadership; The New Leaders by Ann Morrison), людям, що вийшли з іншого середовища, потрібна додаткова підтримка в формі наставництва, інформування про механізми функціонування організації, масивна підтримка з боку керівництва, а також доручення відповідальності, щоб розвиток співробітників з іншого середовища став доконаним фактом, а не елементом статистики. Для працівників-початківців можна організувати свого роду практику на робочому місці, щоб дати їм можливість напрацювати досвід та влитися у робочий процес.
Делегуйте з метою розвитку.
Проведіть зі своїми безпосередніми підлеглими мозковий штурм щодо виявлення тієї роботи, яка не робиться, але зробити яку – важливо. Попросіть їх скласти перелік завдань, які не представляють для них проблеми. (Ви можете використати і шматки своєї роботи, з метою розвитку інших людей. Виберіть три завдання, які не сприяють вашому подальшому розвитку, однак можуть послужити розвитку інших, і доручіть їх.) Поміняйте завдання між двома своїми підлеглими; нехай кожен із них виконає роботу іншого. Доручіть кожному з своїх співробітників завдання «поза зоною комфорту», що відповідає наступним критеріям:
Завдання дійсно потрібно зробити, і ця людина ніколи з подібним завданням не стикалась, або ж ця робота у неї погано виходить; таке завдання вимагатиме навичків, які потрібно розвинути. Пам'ятайте, що завдання мають бути різноплановими. більша кількість однорідних завдань не призводить до подальшого розвитку.
Пам'ятайте, що суттєвий розвиток має на увазі і суттєвий стрес. Розвиток це не зручність, не безпека, воно відбувається при виконанні різнопланових завдань, багато в чому пов'язаних зі стресом, і настільки жорстких, що вам доведеться або опанувати певну навичку, або провалити завдання. Справжній розвиток вимагає виконання справжньої роботи, яку людині ще не доводилось виконувати. Зрештою, ця робота себе виправдовує, проте братися до неї часом буває страшно.
Говоріть про це відкрито зі своїми працівниками. Не кожен захоче освоювати нові галузі діяльності. Деякі цілком задоволені тим, що вони роблять, навіть якщо це обмежує їх кар'єрні здібності. Звичайно, вам слід попередити їх про наслідки, проте, що будь-якій організації необхідні сильні працівники вузького профілю. Не варто сподіватися, що чистий тактик здатний перетворитися на цінного стратега. Найкраще продумати, як дати людям можливість виділитися своєму місці, отримати визнання їх статусу. Для багатьох із нас це є суттєвим фактором.
За даними деяких досліджень, люди, що працюють на престижних місцях, мають тенденцію до меншого рівня захворюваності, незалежно від особистих навичок. Якщо людина хоче все життя працювати у відділі обслуговування замовників, визнайте це важливим моментом і допомагайте людині розвиватися всіма можливими способами саме у цій сфері – консультування (коучинг), навчання, колегіальне спілкування з іншими експертами
Допомагайте підлеглим навчатись на власному досвіді.
Допоможіть їм знаходити закономірності у тих ситуаціях та проблемах, з якими їм доводиться стикатися. Які справи вдалися, а які зазнали невдачі? Що поєднує всі випадки успіху, і який елемент був у всіх випадках невдачі, і ніколи – у разі успіху? Зосередьте свою увагу до успіхів; невдачі аналізувати простіше, проте вони не здатні показати вам, що треба було робити. Порівняльний аналіз успіхів хоча і є менш цікавим, з нього можна отримати більше інформації. Кінцева мета – допомогти своїм співробітникам зводити свої здогади до принципів та правил, що мають ознаки закономірностей. Запитайте, що вони можуть робити зараз із того, що не могли ще рік тому. Ініціюйте та заохочуйте цей процес. Розвиток - навчання всіма можливими способами.
Вміння преподносити важкі завдання.
Одна із складових процесів розвитку – вміння переконати людей у тому, що складні, нові, вимагаючі повної віддачі завдання у кінцевому підсумку результатів принесуть їм користь. У процесі вивчення досвіду успішних керуючих вищої ланки, більше 90% зізналися, що їх начальник у минулому практично змусив їх виконати роботу, за яку їм було страшно взятися, і вони хотіли ухилитися. Це завдання зіграло ключову роль у подальшому розвитку. Особливість довгострокового розвитку у тому, що навіть люди амбітні схильні ухилятися від тих самих завдань, які їм якраз і потрібні для подальшого зростання. Вони нездатні побачити перспективи, що відкриваються перед ними. Ваше завдання в тому, щоб переконати людей, які перебувають у процесі кар'єрного зростання, вийти із «зони комфорту» і виконати те завдання, яке спочатку здається їм марним і ні до чого не провідним.
Вибудувати перспективу.
Доручайте своїм підлеглим, які мають найбільший потенціал, такі завдання, які дозволять їм вийти за межі функціонального, структурного підрозділу чи бізнесу загалом. Допоможіть розширити свої перспективи. Витягніть їх для участі у спільних завданнях. Надсилайте їх на наради, що передбачають участь спеціалістів з інших областей. Відкрийте перед ними світ, щоб вони могли краще собі зрозуміти, що він собою являє і яка його частина потрібна саме їм.
